Vaiju Naravane - Votre père est décédé brutalement lorsque vous étiez encore étudiant à Stanford. Vous avez dû alors rentrer en Inde pour reprendre l'affaire familiale de commerce d'huiles végétales. À l'époque, vous aviez vingt et un ans. En quelques années, vous avez transformé cette entreprise en un géant des technologies de l'information (TI) avec un chiffre d'affaires de 2,6 milliards de dollars. Comment avez-vous eu l'idée de vous orienter vers ce secteur dont, a priori, vous ne connaissiez pas grand-chose ?

Azim Premji - À la fin des années 1970, nous cherchions à nous diversifier car nous étions trop dépendants des matières premières. Nous voulions nous lancer dans un projet qui incorpore davantage de technologie, qui nous procure des revenus plus élevés et des rentes régulières. Notre choix a fini par se porter sur les technologies de l'information et les ordinateurs. IBM, qui détenait une large part du marché indien, venait de quitter le pays et son départ avait créé un vide. Il se trouve que nous avons eu l'occasion de racheter des technologies à une entreprise américaine qui venait de faire faillite. C'était un hasard. Nous nous sommes alors lancés sur le créneau des mini-ordinateurs équipés de micro-processeurs, une nouvelle génération d'ordinateurs qui venait juste de faire son apparition sur le marché mondial. Nous avons monté une équipe, et c'est ainsi qu'au début des années 1980 nous avons sorti notre premier modèle. WIPRO était né...

V. N. - Il s'agit donc d'un heureux concours de circonstances...

A. P. - Absolument. Nous avons beaucoup investi dans le service après-vente et dans les logiciels afin de proposer aux clients des solutions sur mesure. Notre chance a été que, à ce moment-là, l'importation de logiciels avait été interdite par le gouvernement. C'est ce qui nous a permis de prendre notre envol et de nous imposer rapidement.

V. N. - Quel a été le défi le plus difficile à relever ?

A. P. - Le plus difficile a été d'apprendre à gérer des équipes de gens bien plus jeunes que moi. J'ai aussi dû m'initier à des technologies complexes, qui évoluent très rapidement et qui demandent un effort d'adaptation constant.

V. N. - Mais vous-même étiez très jeune !

A. P. - Oui, mais moi je suis un ingénieur. Dans les TI, vous devez aller beaucoup plus vite car la durée de vie d'un produit est très brève. Ce n'est pas le même métier. Ce qui n'a pas empêché WIPRO de connaître une belle réussite. En réinvestissant nos profits dans la production, nous sommes devenus, en trois ou quatre ans, la première entreprise de matériel informatique indienne.

V. N. - Votre avantage, comme pour d'autres en Inde, c'est de disposer d'une main-d'oeuvre hautement qualifiée pour des salaires bien moins élevés qu'en Occident. Aujourd'hui, des firmes comme IBM ou Accenture ont décidé d'investir directement en Inde plutôt que de recourir à la sous-traitance. Désormais, elles recrutent sur place : rien que cette année, IBM devrait embaucher 80 000 ingénieurs et programmeurs indiens. À tel point que les experts s'alarment d'une possible pénurie de personnel et d'une hausse des salaires. Comment, dans ces conditions, pourrez-vous maintenir votre avantage comparatif ?

A. P. - Je ne suis pas excessivement inquiet. Après tout, quel secteur de l'industrie ne souffre pas de pénurie de travailleurs hautement qualifiés ? Actuellement, les ingénieurs indiens installés aux États-Unis sont parmi les plus recherchés. Quand on sait ce que cela signifie pour des entreprises américaines, en termes de sensibilité sociale, de recruter pour un emploi dans les technologies de l'information une personne à la peau foncée avec un passeport indien, c'est que, clairement, elles ne parviennent pas à trouver chez elles un personnel suffisamment qualifié. Les États-Unis commencent à manquer de bons ingénieurs. L'autre soir, je recevais à dîner le président d'EADS, M. Enders. Il me disait qu'il venait s'installer en Inde pour la bonne raison qu'en Allemagne les ingénieurs devenaient une denrée rare. Les Allemands sont de moins en moins exigeants sur la qualité de la formation, tout simplement parce que les candidats sont de moins en moins nombreux. Cette année, 35 000 ingénieurs sortiront des universités allemandes et il s'agit, de loin, du pays le mieux loti sur le plan technologique en Europe. Au fond, le problème n'est pas la pénurie de talents. Le problème, c'est qu'à l'échelle mondiale l'enseignement supérieur ne produit pas assez de diplômés. En 2006, l'Inde formera 400 000 ingénieurs contre 75 000 aux États-Unis.

V. N. - Permettez-moi d'insister. Jusqu'à présent, il existait une complémentarité entre les entreprises occidentales et les entreprises indiennes, les premières étant très performantes dans les activités de conseil, les secondes dans la fourniture de services administratifs. Aujourd'hui, IBM annonce qu'il a l'intention de faire les deux. Comment pouvez-vous rester dans la course si des mastodontes comme IBM viennent vous concurrencer sur votre propre terrain ?

A. P. - C'est simple : en anticipant constamment les demandes des clients. En étant à leur écoute et en réagissant toujours avec un coup d'avance. Nous n'avons pas le choix. Si nous nous laissons distancer, nous serons écrasés. Mais si nous voulons jouer dans la cour des grands, nous avons intérêt à assurer !

V. N. - Quel est votre atout ?

A. P. - Je vais vous dire quel est notre atout : nous avons massivement investi dans la mise en place d'une démarche de qualité innovante que nous avons appelée le WIPRO Quality Way.

V. N. - De quoi s'agit-il ?

A. P. - Il s'agit d'un processus intégré qui associe les meilleures normes de qualité (SEI, Six Sigma, Lean Manufacturing (1)). Nous avons instauré un système de contrôle de qualité simple, facile à enseigner et à mettre en oeuvre. Les bénéfices qu'en retire le client sautent aux yeux : moins de gaspillage, des cycles de production plus courts et une meilleure compréhension de ses exigences très en amont. En gros, nous avons moins d'allées et venues avec les clients avant de parvenir à leur livrer un produit qui leur convienne. Nous essayons de mettre au point des solutions très pointues adaptées aux besoins de chacun d'entre eux.

V. N. - Si je vous comprends bien, vous allez voir un client et vous lui dites : ce que vous nous avez demandé ne correspond pas à vos besoins et nous avons de meilleures solutions à vous offrir ?

A. P. - C'est, en effet, l'une des démarches que nous effectuons. Mais, surtout, nous comprenons mieux ses souhaits que nos concurrents et nous sommes à même de les satisfaire rapidement et à moindre coût.

V. N. - Vers quels marchés allez-vous vous orienter dans les années à venir ? Vous concentrerez-vous davantage sur l'Europe ?

A. P. - Le marché indien ne représente que 20 % de nos activités. Les 80 % restants se répartissent entre les États-Unis (62 %), l'Europe (33 %) et le Japon (environ 4 %). Le Moyen-Orient et l'Extrême-Orient ne représentent que 1 %. Pour nous, le marché d'avenir est donc l'Europe, essentiellement la France, l'Allemagne et les pays scandinaves.

V. N. - Justement, comment réagissez-vous à ce qui se passe en France et en Allemagne : le resserrement des politiques d'immigration, la peur de la concurrence des étrangers sur le marché du travail, les restrictions dans l'octroi des visas... ? Les entreprises sont prêtes à accueillir des travailleurs étrangers, mais les gouvernements semblent plus frileux...

A. P. - Depuis quatre ans, je me rends en France et en Allemagne régulièrement tous les quatre mois. J'ai pu constater à quel point l'Allemagne change vite, principalement parce que les entreprises allemandes sont très tournées vers l'international. Elles se sont aperçues qu'elles étaient en train de rater le coche. Quelques entreprises françaises se réveillent aussi, mais le phénomène reste très ponctuel. En France, nous ciblons des entreprises comme Alcatel, EADS ou Alstom, qui ont une dimension mondiale et qui ont introduit l'anglais comme langue de travail. Elles sont un peu plus ouvertes au changement que les autres.

V. N. - N'est-ce pas un paradoxe ? Ces entreprises cotées au CAC 40 sont implantées dans le monde entier - aux États-Unis et ailleurs - mais, dès lors qu'il s'agit de la France, elles sont sur la défensive...

A. P. - Les Français sont comme cela. Il faut les prendre tels qu'ils sont. Tous les responsables de multinationales avec lesquels je me suis entretenu, parmi nos clients, me disent la même chose : le marché français est encore plus difficile à pénétrer que le marché japonais. Au Japon, nous progressons de 45-50 % par an. En France, notre croissance est d'environ 30 %, mais nous partons de plus bas. En attendant, nous y investissons beaucoup dans l'espoir que la situation évoluera d'ici quelques années.

V. N. - À quoi tient, selon vous, ce conservatisme des entreprises françaises ?

A. P. - C'est typique de la politique française, des syndicats français et de la culture française. En Allemagne, vous pouvez réformer ou licencier si vous en payez le prix. En France, tout pose problème. Depuis quatre ans, j'ai effectué douze voyages à Paris. Et six fois sur douze je suis tombé sur des grèves. Incroyable ! Une grève des taxis, une grève des bus, une grève du métro, une grève des aéroports... Comment voulez-vous qu'un pays fonctionne dans ces conditions ?

V. N. - Le gouvernement français a récemment tenté d'introduire plus de flexibilité dans le marché du travail en proposant un contrat première embauche aux jeunes de moins de 26 ans. Résultat : les étudiants sont descendus dans la rue pour s'opposer à cette réforme. Leur réaction vous a-t-elle surpris ?

A. P. - C'est, en effet, très surprenant venant de la jeunesse. D'autant qu'un sondage réalisé dans d'autres pays d'Europe avait montré qu'une large majorité des jeunes était favorable à ce type de réforme qui, ils l'ont bien compris, protège l'emploi plus qu'elle ne le détruit. Ce qui prouve que c'est, avant tout, un problème culturel. Évidemment, quand vous avez 60 jours de vacances par an, vous êtes habitué à un certain mode de vie...

V. N. - Pourquoi, à votre avis, l'Inde a-t-elle si bien réussi dans le secteur de l'informatique ? Les Indiens ont-ils un don particulier ? Travaillent-ils plus que les autres ? Sont-ils plus disciplinés ?

A. P. - Lorsque nous avons débuté au milieu des années 1980, il y a vingt ans de cela, nous avions une image de marque déplorable. Tout comme les Japonais ou les Coréens. Dans un premier temps, nous avons donc cherché à nous différencier, essentiellement à travers la mise au point de démarches qualité internationalement reconnues - certification ISO, SEI, CMM (2). Ces démarches qualité sont devenues une véritable culture d'entreprise. Deuxièmement, l'informatique est une industrie qui ne nécessite pas de mise de fonds importante : vous avez besoin de très peu d'argent pour monter une société de logiciels. Un grand nombre de gens ont pu créer des start-up et prendre pied dans une branche aux normes professionnelles très élevées. L'industrie du logiciel indienne - je ne parle pas des trois leaders, mais des 50 plus grandes entreprises - soutient largement la comparaison avec les meilleures firmes du monde. Cette industrie a été mise en place par des professionnels qui la gèrent en professionnels, même s'ils possèdent des parts dans les sociétés pour lesquelles ils travaillent. La troisième explication tient au fait que, chez nous, le métier d'ingénieur est un métier rentable et valorisé. En son temps, Jawaharlal Nehru avait favorisé le développement d'une industrie indienne capable de se substituer aux importations et de fabriquer les produits manufacturés consommés sur place. Pendant la construction de cette industrie nationale, on a eu besoin d'ingénieurs. La profession a alors attiré les meilleurs éléments. Aujourd'hui, même dans les villages les plus reculés, les mathématiques font partie du cursus normal. Les élèves sont formés pour devenir des ingénieurs. Et quand les parents voient que leurs enfants peuvent trouver de bons emplois, ils les encouragent dans cette voie. L'offre de talents a continué d'augmenter et c'est là l'essentiel : les jeunes les plus doués se sont orientés vers les métiers d'ingénieur et de médecin, ce qui explique pourquoi nous comptons aussi les meilleurs médecins du monde.

V. N. - Pensez-vous que cette percée spectaculaire aurait été possible sans la libéralisation économique ?

A. P. - Je dois reconnaître que nos gouvernants ont eu le mérite de mettre en place très tôt, au niveau ministériel, des structures chargées d'assurer la promotion des industries de hautes technologies. Mieux encore : ces gouvernants n'ont pas cherché à en contrôler l'activité. Leur aide a vraiment été précieuse. Conséquence : nous bénéficions de plus de liberté que nos concurrents dans d'autres secteurs.

V. N. - La mondialisation a exacerbé les tensions sociales, notamment en accroissant l'écart entre les villes qui s'enrichissent et les campagnes qui s'appauvrissent. Comment remédier à ces inégalités ?

A. P. - Primo, il est clair que vous ne pouvez pas distribuer de la richesse si vous n'en créez pas. Il se trouve que l'informatique est un secteur fortement créateur d'emplois qui offre des postes bien rémunérés à des gens dotés d'une conscience sociale élevée et du sens des responsabilités. Aujourd'hui, nous employons un million de personnes et, pour chaque personne que nous employons, nous procurons un emploi à au moins trois autres personnes par le biais des emplois induits, qu'il s'agisse des transports, de la restauration, du nettoyage ou de la sous-traitance. Directement ou indirectement, nous fournissons du travail à quatre millions d'Indiens. Secundo, les technologies de l'information pénètrent partout, jusque dans les moindres communautés rurales. À la campagne, les gens s'en servent pour connaître les prix des denrées agricoles afin de court-circuiter les intermédiaires. Je pense que ces nouvelles technologies sont même plus répandues en milieu rural que dans les grandes villes. Prenez le téléphone mobile. Chaque mois, on enregistre quelque 4 ou 5 millions d'abonnements supplémentaires. 70 % de ces abonnés vivent dans des villes de moins de 50 000 habitants. Ils utilisent leur portable dix ou vingt fois par jour et, ce faisant, ils se familiarisent avec toutes les fonctionnalités qui vont avec. Nous vivons une période de transition marquée par l'apparition de petits progrès techniques qui accroissent la productivité. Ces mutations auront aussi un impact sur le commerce : meilleur approvisionnement en matières premières - c'est-à-dire, pour l'essentiel, en produits agricoles ; amélioration de la logistique (actuellement, 40 % des récoltes pourrissent faute de moyens de transport) ; hausse des ventes de produits alimentaires transformés. Les consommateurs ne veulent plus de riz brut en vrac. Ils veulent du riz décortiqué et emballé en petits paquets. Chaque distributeur pourra apposer sa marque sur son riz, comme le fait Wal-Mart. Aujourd'hui, vous pouvez déjà acheter des currys en boîte, chers mais d'excellente qualité. À terme, l'évolution de la vente au détail entraînera une baisse des prix.

V. N. - Vous considérez-vous comme un patron exigeant ?

A. P. - Exigeant mais juste. Nous demandons beaucoup à nos salariés, c'est vrai, mais nous les payons bien et nous leur offrons un déroulement de carrière intéressant. Ils ont droit à dix jours de formation par an et, plutôt que d'embaucher des gens de l'extérieur, nous facilitons la promotion interne. Nous sommes à l'écoute de notre personnel.

V. N. - À quoi se mesure la réussite d'une entreprise ? Au bénéfice net ? Au chiffre d'affaires ?

A. P. - Dans les affaires, la réussite se mesure à la place de leader que vous occupez sur un créneau donné. Figurer parmi les trois ou quatre meilleurs dans votre catégorie, voilà le critère.

V. N. - L'éducation est manifestement un sujet qui vous tient à coeur. Mais, lorsqu'on parle d'éducation, on parle aussi de formation du caractère. Or l'Inde est traditionnellement considérée comme un pays dépourvu de caractère national. Nous figurons très haut dans le palmarès des nations les plus corrompues établi par l'ONG Transparency International. Bien sûr, il y a des exceptions ; mais, d'une manière générale, les Indiens ne respectent pas la propriété publique et font preuve d'un sens civique très peu développé...

A. P. - Je ne pense pas que nous soyons pires que les autres. Nous ne craignons pas la loi tout simplement parce que, chez nous, la loi n'est pas appliquée. Il y a quelque temps, nous avons été confrontés à un problème de faux CV. Des recruteurs véreux avaient organisé un véritable trafic et vendaient à des demandeurs d'emploi des CV ronflants qui leur permettaient de se faire embaucher par de grandes entreprises, dont la nôtre. Eh bien, quand nous avons voulu faire appel à la police pour arrêter ces escrocs, nous n'avons pas pu en attraper un seul ! Pourtant, leur culpabilité était clairement établie. Cela peut paraître étrange, mais il est difficile d'obtenir de la puissance publique qu'elle vous aide à faire respecter la loi. Du coup, les gens n'ont pas peur du gendarme. Et ce n'est pas une bonne chose car, faute de garde-fous, ils interprètent les règles de manière de plus en plus élastique.

V. N. - L'Inde est très souvent comparée à la Chine. En quoi les différences de systèmes politiques influent-elles sur le développement économique ?

A. P. - Contrairement à la Chine, l'Inde est une démocratie, ce qui veut dire que le pouvoir n'est pas aux mains d'une clique dirigeante toute-puissante. Mais ce type de régime ne présente pas que des avantages : si notre premier ministre veut vendre 10 % d'une entreprise publique déficitaire, par exemple, il ne peut pas le faire. Le pays continuera à perdre de l'argent et le gouvernement ne pourra pas investir le produit de la vente dans d'autres projets. En Chine, les choses ne se passent pas de cette façon. Je ne suis pas en train de dire que la démocratie est mauvaise en soi ; je dis qu'elle est parfois un frein au changement.

V. N. - Que pensez-vous de Bill Gates ?

A. P. - C'est l'un de nos gros clients. Un très gros client. C'est aussi un partenaire. Je le connais bien. C'est à la fois un remarquable scientifique et un homme d'affaires de talent. Aujourd'hui, il est, comme vous le savez, très impliqué dans l'humanitaire.

V. N. - Selon vous, les procédures engagées contre Microsoft sont-elles justifiées (3) ?

A. P. - Je n'ai pas d'opinion à ce sujet. Microsoft évolue dans un monde où les entreprises se livrent une concurrence sans merci. Je remarque que, finalement, ils n'ont été poursuivis que dans très peu d'affaires et que la procédure a été tellement tatillonne que rien n'a été laissé dans l'ombre. Les autorités judiciaires ont eu accès à tout. V. N. ­- Le secteur des logiciels n'est pas à l'abri de mouvements de concentration. Votre entreprise est-elle vulnérable à une éventuelle tentative de prise de contrôle ?

A. P. - En fait, la structure familiale de notre actionnariat nous protège. Une OPA ne peut arriver que si nous le voulons bien. Ce qui nous laisse une très large marge de manoeuvre pour continuer à distribuer des actions à nos salariés et pour procéder à de nouvelles acquisitions, même si cela revient à diluer nos participations. Nous avons un énorme avantage par rapport à certains de nos concurrents qui sont détenus jusqu'à 40 % par des étrangers, lesquels se dissimulent derrière des entreprises prétendument indiennes.

V. N. - Je souhaiterais vous interroger sur la Premji Foundation à laquelle vous consacrez beaucoup de temps, d'énergie et d'argent...

A. P. - J'y consacre, en effet, 10 % de mon temps. C'est une organisation très professionnelle dirigée par quelqu'un d'extrêmement capable.

V. N. - En quoi consiste, concrètement, votre activité au sein de cette Fondation ?

A. P. - J'aide les gens à se construire. Je contribue à définir les objectifs de la Fondation et j'interviens chaque fois que, par ma présence symbolique, je peux être utile. Je vous recommande la lecture de l'Economic Times du 5 septembre dans lequel j'étais rédacteur en chef invité. C'est une opération que nous avons préparée pendant des mois. J'étais d'accord pour jouer le jeu à condition que tout le numéro soit consacré à l'éducation primaire. Total : il y a 19 articles sur le sujet, tous écrits par des spécialistes reconnus. C'est un véritable collector ! Lisez-le : vous verrez qu'il y a du fond.

V. N. - Le gouvernement indien envisage d'étendre la discrimination positive au secteur privé ainsi qu'aux « grandes écoles » indiennes. Or vous avez, vous, pris position contre toute politique de quotas au sein de votre entreprise. Pourquoi ?

A. P. - Il est bien sûr souhaitable, dans la mesure du possible, d'aider les gens les moins avantagés à passer des examens ou à intégrer l'entreprise, que ce soit par le biais de la formation ou du coaching. Pour autant, ce n'est pas de cette manière qu'on s'attaquera à la racine du mal. Ce n'est pas en introduisant des quotas au IIT et au IIM (Instituts indiens de technologie et de management) qu'on résoudra quoi que ce soit. Il ne suffit pas d'abaisser le niveau des exigences. Encore une fois, le problème prend sa source dans l'enseignement primaire.

V. N. - Pensez-vous que c'est parce que nous avons négligé l'enseignement primaire que nous sommes obligés d'imposer des quotas dans les entreprises et dans les universités en faveur des basses castes et des catégories sociales défavorisées ?

A. P. - En partie, oui. Il faut que l'école offre à tous les élèves les mêmes chances, en particulier aux enfants issus de familles très pauvres ou très défavorisées, surtout les filles. Car vous savez bien que les mères de famille pauvres qui travaillent obligent leurs filles à rester à la maison pour s'occuper de leurs frères et soeurs plus jeunes. Si nous mettons en place un enseignement primaire de qualité pour tous, ce problème sera fortement atténué.

V. N. - La destruction de la mosquée d'Ayodhya en 1992 par des nationalistes hindous a marqué un tournant dans les relations entre les communautés religieuses en Inde. Depuis, la violence n'a cessé de gagner du terrain. Bien que les Pakistanais soient soupçonnés d'être impliqués dans les récents attentats de Bombay, il est clair que ceux-ci n'ont pas pu être perpétrés sans complicité interne. En marginalisant les musulmans, l'Inde n'est-elle pas en train de créer en son sein une cinquième colonne ? Ce n'est pas au musulman que vous êtes que j'apprendrai qu'avec 140 millions de fidèles l'Inde est le deuxième pays musulman au monde après l'Indonésie...

A. P. - Il est regrettable que tant d'hommes politiques prennent le train en marche. S'ils n'en avaient pas fait un enjeu politique, toute cette affaire serait retombée très vite. Aujourd'hui, au contraire, des gens qui vivaient jusqu'à présent en bonne intelligence avec leurs voisins prennent conscience des différences religieuses et ce n'est pas une bonne chose. Nous voilà revenus des années en arrière. Je crains que cela n'aboutisse à isoler encore davantage des communautés minoritaires qui auront de plus en plus tendance à se replier sur elles-mêmes. Mais notre neutralité religieuse est un acquis fondamental qui nous protège contre ces dérives. Nos dirigeants actuels en sont une parfaite illustration : le premier ministre est sikh ; Sonia Gandhi, leader du parti majoritaire, est catholique et d'origine occidentale ; le chef de l'opposition est hindou et le président musulman. C'est une combinaison unique au monde et ça marche.

V. N. - Il n'empêche que le fossé entre les communautés tend à se creuser. Les musulmans, en particulier, ont du mal à gravir les degrés de l'échelle sociale. Comment peut-on lutter contre ce phénomène ?

A. P. - Le premier ministre est inquiet. Nous sommes tous inquiets. La Commission de technologie (4) s'est penchée sur la question : comment faire pour offrir aux musulmans une véritable égalité des chances au niveau de l'enseignement, en particulier primaire. Plusieurs facteurs se conjuguent qui expliquent leur retard : le problème des madrasas, le problème de la religion et le problème de la langue. La situation est grave, car si une communauté est désavantagée à l'école, elle l'est aussi dans le monde du travail. Le drame, c'est que, au lieu de traiter les causes de ces inégalités, on cherche à les corriger par des palliatifs sociaux.

V. N. - Ne pensez-vous pas que les dirigeants de la communauté musulmane manquent parfois de fermeté dans leur condamnation des actes terroristes ?

A. P. - Tous les dirigeants ont tendance à être prudents pour des raisons politiques. Et les dirigeants de la communauté musulmane ne font pas exception à la règle. Certains sont peut-être plus conservateurs que d'autres. C'est pour cette raison qu'ils deviennent dirigeants !

V. N. - Quelle est la personnalité que vous admirez le plus ?

A. P. - Le Mahatma Gandhi, pour l'oeuvre qu'il a accomplie : il a su conduire une révolution mentale de manière totalement pacifique. Pour beaucoup, il est devenu un modèle de gouvernant.

V. N. - De quelle réalisation êtes-vous le plus fier ?

A. P. - Je suis fier d'avoir créé une structure prospère qui, je le pense, me survivra. C'est une institution que nous avons bâtie, pas seulement une entreprise.

V. N. - Et quel est votre plus grand regret ?

A. P. - De ne pas pouvoir faire bouger les choses plus vite dans tous les domaines, et de ne pas passer suffisamment de temps avec ma famille.

V. N. - Quelle est votre réaction lorsque quelqu'un comme Lakshmi Mittal (5) dépense 80 millions d'euros pour le mariage de sa fille ?

A. P. - Je connais bien Lakshmi. Je ne m'attendais pas à cela venant de lui. Tout le monde lui est tombé dessus. Les critiques se sont un peu estompées en raison de ses récentes acquisitions, mais il en a souffert. Il a vraiment été blessé par toute cette agitation. Au fond, c'est un homme généreux. J'ai été très surpris par son comportement.

V. N. - Et que pensez-vous du geste de Bill Gates et de Warren Buffet qui ont fait don d'une grande partie de leur fortune à une Fondation chargée de lutter contre les maladies dans le monde ?

A. P. - Que voulez-vous que je vous dise ? C'est formidable.

V. N. - Est-ce un retour au bon vieux temps, quand les fortunes privées s'investissaient dans les bonnes oeuvres pour construire des hôpitaux ou des musées ?

A. P. - Warren Buffet a remis sa fortune entre les mains de quelqu'un en qui il a confiance. Le cas de Bill Gates est légèrement différent. Après avoir révolutionné l'informatique et bâti un empire, il a décidé de consacrer une part importante de sa vie à transformer la société. Et il s'engage à fond dans cette nouvelle mission. Il y met toute son énergie, toute sa créativité et tout son talent.

V. N. - Est-ce un tournant que vous pourriez prendre, vous aussi ?

A. P. - Absolument.

V. N. - Quand avez-vous l'intention de vous retirer ? Et que deviendra votre entreprise ?

A. P. - Je prendrai ma retraite un de ces jours. Il est peu probable que l'entreprise conserve sa structure familiale : elle est devenue trop complexe pour cela. Elle sera probablement gérée par des managers professionnels.

V. N. - Ne voyez-vous personne dans votre entourage proche qui soit susceptible de prendre la relève ?

A. P. - Peut-être. V. N. ­- Financez-vous votre Fondation sur vos fonds propres ou en puisant dans les caisses de votre entreprise ?

A. P. - Entièrement sur mes fonds propres.

V. N. - À combien se monte le budget annuel ?

A. P. - Il est assez élevé. Mais notre approche consiste à faire pression sur les gouvernements des divers États qui constituent l'Inde et avec lesquels nous travaillons. Nous les obligeons à prendre leurs responsabilités et à consacrer à l'éducation les sommes prévues au budget et financées par l'impôt. Il n'est pas question qu'ils se reposent sur la Fondation. À côté de cette action politique auprès des pouvoirs publics, nous menons aussi, bien sûr, des actions directes en faveur des enfants. Tout ce que je peux vous dire, c'est que nous venons en aide à trois millions d'enfants et que nous avons 150 salariés à plein temps.

V. N. - Pourquoi ne voulez-vous pas divulguer de chiffres ?

A. P. - Parce que nous ne voulons pas attirer l'attention sur nous. Cela ne sert à rien. L'essentiel est ailleurs : des sommes gigantesques théoriquement destinées à l'éducation disparaissent dans la nature ou sont détournées vers d'autres usages. Il faut obliger les gouvernements à dépenser l'argent qu'ils ont eux-mêmes décidé d'octroyer au système éducatif.

V. N. - Connaissez-vous le montant de votre fortune ?

A. P. - Vous le publiez souvent, non ?

V. N. - On parle de 13,3 milliards de dollars. Confirmez-vous ?

A. P. - Calculez vous-même. Je suis prêt à vous donner tous les détails.